Krisen gehören zum Unternehmensalltag. Ob wirtschaftliche Turbulenzen, organisatorische Umbrüche oder existenzielle Bedrohungen – in solchen Momenten zeigt sich, wer wirklich führen kann. Führung in der Krise bedeutet weit mehr als Zahlen zu managen oder Kosten zu optimieren.
Es geht darum, Menschen durch Unsicherheit zu navigieren, Vertrauen aufzubauen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Teams trotz widriger Umstände leistungsfähig bleiben.
Kristian Radosavljevic, ehemaliger CFO von Palmers, hat diese Herausforderung hautnah erlebt. In einem inspirierenden Gespräch teilt er seine Erfahrungen aus der Unternehmenskrise und zeigt auf, wie Leadership in Krisenzeiten funktioniert – nicht durch Macht und Kontrolle, sondern durch Menschlichkeit, Transparenz und echtes Interesse am Team.
Was ist Führung in der Krise?
Führung in der Krise unterscheidet sich grundlegend von alltäglicher Führung. Während in stabilen Zeiten Optimierung und Planung im Vordergrund stehen, geht es in der Krise um:
- Schnelle Orientierung in unsicheren Situationen
- Adaptivität und Anpassungsfähigkeit
- Entscheidungen unter Druck ohne vollständige Informationen
- Menschliche Verbindung statt reiner Management
- Transparente Kommunikation über Herausforderungen
Der Unterschied wird besonders deutlich beim Thema Führung vs. Chefsein: Ein Chef gibt Anweisungen von oben herab. Eine echte Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem Menschen sich entfalten können – auch wenn die äußeren Umstände schwierig sind.
Krisenmanagement: Entscheidungen unter Druck treffen
Die richtige Haltung macht den Unterschied
Krisenmanagement erfordert eine fundamentale Neuausrichtung der Führungsrolle. Kristian Radosavljevic betont: „Wenn du eine Leitung bist, dann leitest du Menschen und wirst dafür bezahlt, dass du diese Menschen führst. Dementsprechend musst du dafür eine gewisse Zeit einplanen.“
In der Krise bei Palmers stand er vor massiven Herausforderungen: wirtschaftlicher Druck, Unsicherheit bei 650 Mitarbeitern und die ständige Frage, ob das Unternehmen überleben würde. Statt sich ausschließlich auf Zahlen und Cost-Cutting zu konzentrieren, fokussierte er sich auf Menschen und Kommunikation in der Krise.
Beyond Cost-Cutting: Revenue-Fokus in Krisenzeiten
Ein zentraler Fehler vieler Krisenmanager: Sie sehen nur die Kostenseite. Erfolgreiche Krisenmanagement-Experten verstehen, dass es auch um Erlöse und Potenzial geht.
Diese Perspektive unterscheidet erfolgreiche Krisenführer: Sie sehen nicht nur Probleme, sondern Potenziale. Sie verstehen, dass Krisenmanagement nicht bedeutet, Menschen zu kontrollieren, sondern sie zu befähigen.
Makromanagement statt Micromanagement: Vertrauen als Führungsinstrument
Das Prinzip des vertrauensbasierten Managements
Ein zentrales Prinzip erfolgreicher Leadership in Krisenzeiten ist das Vertrauen in die Kompetenz des Teams. Kristian beschreibt seinen Führungsansatz als „Makromanagement“ – das bewusste Gegenteil von Micromanagement:
„Ich arbeite ganz viel mit Vertrauen. Wenn wir einen Weg der Zusammenarbeit etabliert haben, gibt’s volles Vertrauen und du kannst tun, was du willst. Solange das Ganze funktioniert, mach wie du möchtest.“
Warum Vertrauen in der Krise kritisch ist
Gerade in Krisen, wenn Führungskräfte unter enormem Druck stehen, ist die Versuchung groß, alles kontrollieren zu wollen. Doch genau das Gegenteil ist gefragt:
- ✅ Raum geben für eigenständiges Handeln
- ✅ Verantwortung auf die richtige Ebene übertragen
- ✅ Darauf vertrauen, dass das Team Lösungen findet
- ✅ Entscheidungen unter Druck nicht immer zentral treffen
- ✅ Die Expertise von Mitarbeitern vor Ort nutzen
Diese Haltung erfordert Mut und die Bereitschaft, Macht abzugeben. Doch sie zahlt sich aus: Teams, die Vertrauen erfahren, entwickeln Ownership und übernehmen Verantwortung – selbst in existenziell bedrohlichen Situationen.
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten: Die Beziehungsebene
Das menschliche Element als Erfolgsfaktor
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten stellt Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung: Wie hält man Menschen bei Laune, die überall arbeiten könnten, aber in einem Krisenunternehmen bleiben sollen – ohne Budget für Gehaltserhöhungen oder Entwicklungsprogramme?
Die Antwort liegt nicht in finanziellen Anreizen, sondern in der Beziehungsebene:
„Ich habe gelernt, dass man, wenn die Beziehung intakt ist zu seinen Kollegen und Mitarbeitern, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte ganz leicht lösen kann. Wenn die Beziehung nicht gut ist, ist jede kleine Meinungsverschiedenheit sofort ein Pulverfass.“
Dieser Grundsatz wird in Krisenzeiten zum Überlebensfaktor. Wenn Unsicherheit herrscht, Gehälter nicht steigen können und die Zukunft unklar ist, wird die menschliche Verbindung zum entscheidenden Bindungsfaktor.
Konkrete Maßnahmen: Vertrauen im Team aufbauen
Vertrauen im Team aufbauen bedeutet konkret:
| Maßnahme | Beschreibung | Wirkung |
| Einzelgespräche | Konflikte im Vieraugengespräch klären, nicht in der Gruppe | Persönliche Wertschätzung |
| Aktives Zuhören | Fragen wie „Was ist gerade nicht okay? Fühlst du dich wertgeschätzt?“ | Echtes Verständnis |
| Wertschätzung kommunizieren | „Jeder muss sich in seiner Rolle wertgeschätzt fühlen“ | Bindung & Loyalität |
| Regelmäßige Updates | Transparent über Lage und Herausforderungen berichten | Orientierung & Sicherheit |
Kommunikation in der Krise: Das Videobotschaften-Beispiel
Bei Palmers implementierte das Management Team regelmäßige Videobotschaften – monatliche Updates vom CEO mit verschiedenen Management-Mitgliedern zu aktuellen Themen.
Das Ergebnis: Positives Feedback von allen Ebenen. Mitarbeiter berichteten, dass sie dadurch verstärkt das Gefühl bekamen, Teil des Ganzen zu sein. Kommunikation in der Krise kann nicht überschätzt werden.
Positive Leadership statt Angstkultur: Das Golden Shopper Beispiel
Von Mystery Shopping zu Anerkennung
Ein eindrucksvolles Beispiel für Vertrauen als Führungsinstrument ist die „Golden Shopper“-Initiative bei Palmers. Statt klassisches Mystery Shopping einzusetzen, das auf Fehlersuche und Angst basiert, entwickelte das Team einen positiven Ansatz:
Ein Kunde kauft alles, was der Verkäufer anbietet – und am Ende bekommt der Mitarbeiter den gesamten Einkauf als Prämie.
Warum positive Motivation funktioniert
„Das führt zu ganz anderen Cross- und Upselling-Effekten als die Angstlösung. Positive Motivation zündet ganz anders als Angst. Freust du dich mehr, wenn du eine Belohnung kriegst oder bemühst du dich mehr, damit du kein Schimpfer kriegst?“
Mitarbeiterbindung in Krisensituationen funktioniert nicht durch Druck, sondern durch Anerkennung:
- 🎯 Positive Anreize statt Kontrollmechanismen
- 🎯 Belohnung von Erfolgen statt Bestrafung von Fehlern
- 🎯 Motivation durch Vision statt Angst vor Konsequenzen
- 🎯 Sichtbare Wertschätzung statt stille Erwartungen
„Wenn ich weiß, dass ich gerade wirtschaftlich nicht top bin, dann muss ich menschlich top sein. Wie bin ich das? Indem ich Interesse zeige, indem ich authentisch bin, indem es mich auch wirklich interessiert.“
Emotionale Stabilität der Führungskraft: Resiliente Führung unter Druck
Selbstmanagement als Voraussetzung
Resiliente Führung beginnt bei der eigenen emotionalen Stabilität. Führungskräfte in Krisenzeiten stehen unter enormem Druck – sie müssen schwierige Entscheidungen treffen, oft ohne zu wissen, ob das Unternehmen überlebt, und gleichzeitig ihrem Team Zuversicht vermitteln.
Der Umgang mit Unsicherheit im Team setzt voraus, dass die Führungskraft selbst einen Weg findet, mit dieser Unsicherheit umzugehen.
Die Rolle von Unterstützungssystemen
„Wir sind alle Menschen. Am Ende des Tages haben wir alle mit Druck umzugehen. Der Druck ist unterschiedlich, aber es gab sicher wahnsinnig harte Momente für alle auf allen Ebenen.“
Seine Strategie? Das Team. „Ich bin jemand, der das Team braucht – unterschiedliche Teams, sei es mein Team oder das Management Team oder auch die Familie. Austausch, gemeinsam. Gemeinsam schafft man die Dinge, alleine schafft man es nicht.“
Authentizität im richtigen Rahmen
Diese Offenheit ist bemerkenswert. Emotionale Stabilität als Führungskraft bedeutet nicht, keine Schwäche zu zeigen. Im Gegenteil: Es bedeutet, authentisch zu sein und zu kommunizieren, wenn es schwierig wird – allerdings im richtigen Rahmen.
„Du kannst es nicht immer jedem zeigen, weil es auch nicht okay wäre, wenn du an der Unternehmensspitze bist und jedem einzelnen Mitarbeiter bei der Townhall Speech zeigst, dass du keinen Ausweg mehr siehst. Aber jeder braucht diesen Rahmen.“
Die Krisenpsychologie im Leadership lehrt uns: Führungskräfte brauchen eigene Stützsysteme. Das kann ein Buddy auf gleicher Ebene sein, ein Coach oder das private Umfeld. Entscheidend ist, dass dieser Raum existiert.
Burnout-Prävention und Selbstmanagement in Krisenzeiten
Warum Selbstfürsorge essentiell ist
Eine der größten Gefahren in Krisenzeiten ist die Überforderung im Leadership. Führungskräfte nehmen oft zu viel auf sich, schlafen schlecht, vernachlässigen ihre eigenen Bedürfnisse – und riskieren damit nicht nur ihre Gesundheit, sondern auch ihre Führungsfähigkeit.
Burnout-Prävention für Führungskräfte ist daher kein Luxusthema, sondern essentiell:
„Als Führungskraft, bitte, bitte, bitte schaut auf eure Leute. Prävention ist das A und O. Manche können nie genug haben und es ist unsere Verantwortung, auf sie zu schauen. Alle Alarmsignale beachten, damit es nicht zu spät ist.“
Diese Fürsorge muss auch für sich selbst gelten.
Struktur und Routinen: Die Macht der Gewohnheiten
Stressmanagement für Führungskräfte beginnt mit Struktur und Routinen. Kristian schwört auf feste Gewohnheiten:
„Ich bin ein Gewohnheitstiger, dem Gewohnheiten Struktur und Halt geben.“
Seine tägliche Morgenroutine – zu Hause Frühstück für die Familie machen – gibt ihm Stabilität. Im Büro gilt: keine Termine vor 9:30 Uhr, um anzukommen und einen Espresso zu trinken.
„Nicht von einem Termin in den anderen, sondern eine halbe Stunde vorher da sein. Du bist einfach viel entspannter, du bist strukturiert.“
Diese scheinbar kleinen Rituale schaffen mentale Pausen und verhindern, dass der Druck überhandnimmt.
Selbstreflexion als Lernprozess
Selbstreflexion im Leadership ist ein weiterer wichtiger Baustein. Kristian hinterfragt regelmäßig:
„Warum, wieso, wie? Was hätte man besser machen können? Was hätte ich besser machen können?“
Diese Reflexionsschleifen helfen, aus Fehlern zu lernen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Drei tägliche Praktiken erfolgreicher Krisenleader
Für Selbstführung in der Krise empfiehlt Kristian Radosavljevic drei konkrete, sofort umsetzbare Praktiken:
1️⃣ Morning Routine: Die mentale Vorbereitung
Eine halbe Stunde Zeit zum Ankommen, bevor der erste Termin beginnt. Diese Pufferzeit schafft mentale Klarheit und reduziert Stress erheblich.
- Kaffee trinken in Ruhe
- Den Tag mental durchgehen
- Sich selbst zentrieren
- Positiv in den Tag starten
2️⃣ Tagesplanung am Vorabend: Struktur schafft Kontrolle
Eine Agenda für den nächsten Tag und jedes Meeting erstellen.
„Das hilft enorm. Psychologisch signalisiert es: Der Tag ist strukturiert, ich habe die Kontrolle.“
- Prioritäten setzen
- Zeitblöcke planen
- Puffer einbauen
- Fokus bewahren
3️⃣ Team als Ressource nutzen: Isolation vermeiden
„Über das Team, über den Menschen kann man auch düstere Zeiten wieder drehen.“
Regelmäßiger Austausch, auch über Schwierigkeiten, verhindert Isolation und gibt neue Perspektiven:
- Regelmäßige Check-ins
- Offener Austausch
- Gemeinsames Problemlösen
- Unterstützung annehmen
10 konkrete Tipps für Führungskräfte in Krisenzeiten
Diese Praktiken haben sich in der Palmers-Turnaround-Phase bewährt und sind auf verschiedenste Krisensituationen übertragbar:
- Guten Morgen sagen
Jeden Tag die Runde machen und Mitarbeiter begrüßen – oder zumindest laut genug, dass es alle hören. Das gibt ein Gefühl der Sicherheit und eine klare Situation: Jetzt geht’s los.
- Regelmäßige Feedbackgespräche
Nicht nur die jährlichen Mitarbeitergespräche, sondern spontane Fünf-Minuten-Gespräche: „Hey, das hast du so gut gemacht heute. Ich wollte das nur sagen.“
- Öffentlich loben, privat kritisieren
In der Runde Erfolge hervorheben, aber negative Rückmeldungen im Vieraugengespräch geben. Das schützt die Würde des Mitarbeiters und die Beziehung.
- Transparenz schaffen
Regelmäßige Updates über die Lage, ehrliche Kommunikation in der Krise über Herausforderungen. „Die Leute sind hochintelligent und nicht dumm und merken, wenn es nicht läuft.“
- Vertrauen vorschießen
Makromanagement statt Micromanagement. Aufgaben delegieren und dann loslassen. Das signalisiert Vertrauen und gibt Verantwortung.
- Zeit für Beziehungsarbeit einplanen
„Wenn du eine Leitung bist, dann leitest du Menschen und wirst dafür bezahlt, dass du diese Menschen führst. Dementsprechend musst du dafür Zeit einplanen.“ Das ist deine Kernaufgabe.
- Positive Anreizsysteme nutzen
Wie beim Golden Shopper – Erfolge belohnen statt nur Fehler sanktionieren. Positive Motivation funktioniert langfristig besser.
- Konflikte zeitnah klären
Nicht warten, bis sich etwas hochschaukelt, sondern proaktiv das Gespräch suchen: „Was ist gerade nicht okay? Fühlst du dich wertgeschätzt?“
- Eigene Routinen etablieren
Feste Strukturen im Tagesablauf schaffen Stabilität – für dich selbst und dein Team. Die morgendliche Vorbereitung ist nicht Luxus, sondern notwendig.
- Das Team als Ressource nutzen
Nicht versuchen, alles allein zu stemmen. „Gemeinsam schafft man die Dinge, alleine schafft man es nicht.“ Das ist eine der wichtigsten Erkenntnisse.
Häufige Fehler in der Krisenführung vermeiden
Ebenso wichtig wie erfolgreiche Praktiken ist das Bewusstsein für typische Fehler in der Krisenführung:
❌ Angstkultur etablieren
Mystery Shopping statt Golden Shopper, permanente Kontrolle statt Vertrauen – diese Ansätze funktionieren kurzfristig, zerstören aber langfristig die Motivation und die Beziehungen im Team.
❌ Keine Zeit für Führung einplanen
Der Irrglaube, man könne Führungsaufgaben „nebenbei“ erledigen. Das ist deine Prime-Aufgabe als Führungskraft. Alles andere ist Selbstbetrug.
❌ Nur Kostenoptimierung im Blick
„Ich bin eher ein Mensch, der sagt, natürlich müssen wir die Kosten im Griff haben, aber es gibt ja die andere Seite – die Erlöse.“ Ein ganzheitlicher Blick ist notwendig.
❌ Überforderung ignorieren
Bei dir selbst und im Team. Alarmsignale müssen ernst genommen werden, bevor es zu spät ist. Burnout-Prävention ist Pflicht.
❌ Intransparenz
Mitarbeiter im Unklaren lassen führt zu Gerüchten, Unsicherheit und Vertrauensverlust. Transparenz ist dein bestes Tool in der Krise.
Checkliste: Krisenmanagement erfolgreich umsetzen
Die Checkliste für Krisenmanagement ist letztlich einfach. Diese fünf Grundpfeiler tragen auch in den schwierigsten Zeiten:
- ✅ Kommunikation: Regelmäßig, ehrlich, transparent
- ✅ Vertrauen: Vorleben, vorschießen, belohnen
- ✅ Transparenz: Keine versteckten Agenden
- ✅ Wertschätzung: Sichtbar machen, aussprechen
- ✅ Zeit für Menschen: Investment in Beziehungen
Fazit: Führung in der Krise ist Führung mit Herz und Verstand
Führung in der Krise zeigt den wahren Charakter von Leadership. Es geht nicht um perfekte Entscheidungen oder um das Verbergen von Unsicherheit. Es geht darum, Menschen durch stürmische Zeiten zu navigieren – mit Klarheit, Empathie und unerschütterlichem Vertrauen.
Kristian Radosavljevics Erfahrungen bei Palmers demonstrieren eindrucksvoll: Erfolgreiches Krisenmanagement basiert nicht primär auf Zahlen und Strategien, sondern auf Beziehungen.
Wenn die menschliche Ebene stimmt, wenn Mitarbeiter sich wertgeschätzt und gehört fühlen, wenn Vertrauen als Führungsinstrument konsequent gelebt wird, dann bleiben Teams auch in existenziellen Krisen leistungsfähig und loyal.
Die wichtigsten Erkenntnisse für Leadership in Krisenzeiten:
- Beziehungsebene vor Sachebene – immer
- Transparenz und ehrliche Kommunikation schaffen Orientierung
- Vertrauen ist die wichtigste Währung in der Krise
- Führungskräfte brauchen eigene Stützsysteme und Routinen
- Positive Führung funktioniert besser als Angstkultur
- Zeit für Menschen ist kein Zeitaufwand, sondern Investment in Leistung und Loyalität
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten erfordert Mut, Authentizität und die Bereitschaft, auch eigene Unsicherheiten zu zeigen – im richtigen Rahmen. Sie erfordert die Einsicht, dass man nicht alles allein schaffen kann und muss. Und sie erfordert die Überzeugung, dass Menschen das wichtigste Asset jedes Unternehmens sind – gerade dann, wenn die Zahlen rot sind.
Wer diese Prinzipien verinnerlicht und konsequent umsetzt, wird nicht nur Krisen besser meistern, sondern auch in stabilen Zeiten eine stärkere, resilientere Organisation aufbauen.
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Weiterführende Ressourcen
📚 Externe Quellen zum Thema
- Führen in der Krise – Führen aus der Krise (Sammelwerk)
- Führung in Zeiten der Ungewissheit: Vertrauenskultur als Ressource (ResearchGate)
- Organisationales Krisenmanagement am Beispiel der Lebenshilfe Tirol (PMC)
🔗 Interne Leseempfehlungen
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