Krisen sind eine Art Führungsaudit. Solange die Zahlen stimmen, das Team stabil ist und der äußere Druck überschaubar bleibt, lassen sich viele Schwächen in der Führung kompensieren. Unter Druck verschwinden diese Puffer – und plötzlich zeigt sich, auf welche Muster eine Führungskraft tatsächlich zurückfällt.
Kristian Radosavljevic, ehemaliger CFO von Palmers, hat genau diese Situation hautnah erlebt: wirtschaftlicher Druck, eine ungewisse Zukunft und rund 650 Mitarbeitende, die wissen wollten, wie es weitergeht. In unserem Gespräch im Inspire & Lead Podcast haben wir darüber gesprochen, was Führung in einer existenziellen Unternehmenskrise konkret bedeutet.
Eine Erkenntnis ist mir dabei besonders hängen geblieben: Krisen erzeugen selten vollkommen neue Führungsprobleme. Sie machen bestehende Führungsmuster sichtbar.
Hier findest du die wichtigsten Gedanken und konkreten Leadership-Praktiken aus unserem Gespräch.
Was bedeutet Führung in der Krise eigentlich?
Bei Schönwetter kann fast jeder ein guter Schiffskapitän sein. Unter Druck verändern sich allerdings die Rahmenbedingungen. Führungskräfte müssen schneller Orientierung schaffen, Entscheidungen mit unvollständigen Informationen treffen und gleichzeitig Menschen durch Unsicherheit begleiten.
In Krisenzeiten geht es deshalb vor allem um:
- Schnelle Orientierung in unsicheren Situationen
- Adaptivität und Anpassungsfähigkeit
- Entscheidungen unter Druck ohne vollständige Informationen
- Menschliche Verbindung trotz wirtschaftlichem Druck
- Transparente Kommunikation über Herausforderungen
Das Interessante an Krisen ist: Sie verstärken. Eine schlechte Beziehung wird konfliktanfälliger. Fehlende Klarheit erzeugt mehr Unsicherheit. Mangelndes Vertrauen führt schneller zu Kontrolle.
Die Krise verändert damit nicht zwangsläufig unsere Art zu führen. Sie legt sie offen.
Krisenmanagement: Entscheidungen unter Druck treffen
Die richtige Haltung macht den Unterschied
Kristian brachte in unserem Gespräch einen sehr einfachen, aber entscheidenden Gedanken ein: „Wenn du eine Leitung bist, dann leitest du Menschen und wirst dafür bezahlt, dass du diese Menschen führst. Dementsprechend musst du dafür eine gewisse Zeit einplanen.“
Hört sich simpel an, ist aber aus meiner eigenen Erfahrung heraus eines der größten Probleme, warum Führung nicht funktioniert. Gerade unter Druck ziehen sich viele Führungskräfte immer stärker aus der eigentlichen Führungsarbeit zurück. Die Zahlen werden schlechter, also braucht es noch ein Reporting. Die Unsicherheit steigt, also folgt das nächste Abstimmungsmeeting.
All das kann notwendig sein. Gleichzeitig entsteht eine gefährliche Dynamik: Je größer die Krise wird, desto mehr beschäftigt sich die Führungskraft mit dem System – und desto weniger mit den Menschen, die dieses System stabilisieren sollen.
Bei Palmers stand Kristian vor massivem wirtschaftlichem Druck und der Unsicherheit von rund 650 Mitarbeitenden. Neben Zahlen und Kosten rückten deshalb Menschen und Kommunikation bewusst in den Mittelpunkt.
Beyond Cost-Cutting: Revenue-Fokus in Krisenzeiten
Ein zentraler Gedanke aus unserem Gespräch war Kristians Blick auf die Erlösseite. Natürlich müssen in einer wirtschaftlichen Krise Kosten analysiert und optimiert werden. Aber ein Unternehmen kann sich nicht ausschließlich gesundsparen.
Was ich daran besonders spannend finde: Krisen verengen unsere Wahrnehmung. Wir sehen plötzlich primär Kosten, Fehler, Risiken und schlechte Zahlen. Der Blick richtet sich immer stärker auf das, was nicht funktioniert.
Genau dann besteht die Gefahr, dass Führungskräfte beginnen, Defizite zu verwalten, anstatt vorhandene Potenziale zu aktivieren. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: „Wo können wir noch etwas reduzieren?“, sondern genauso:
Welche Ressourcen, Ideen oder Potenziale übersehen wir gerade, weil unser gesamter Fokus auf dem Problem liegt?
Makromanagement statt Micromanagement: Vertrauen als Führungsinstrument
Das Prinzip des vertrauensbasierten Managements
Ein zentrales Prinzip von Kristians Führungsverständnis ist das Vertrauen in die Kompetenz des Teams. Er bezeichnet seinen Führungsansatz als „Makromanagement“ – das bewusste Gegenteil von Micromanagement.
„Ich arbeite ganz viel mit Vertrauen. Wenn wir einen Weg der Zusammenarbeit etabliert haben, gibt’s volles Vertrauen und du kannst tun, was du willst. Solange das Ganze funktioniert, mach wie du möchtest.“
Warum Vertrauen in der Krise kritisch ist
Gerade in Krisen, wenn Führungskräfte selbst unter enormem Druck stehen, ist die Versuchung groß, alles kontrollieren zu wollen. Kontrolle vermittelt kurzfristig Sicherheit – häufig allerdings vor allem der Führungskraft selbst.
Was dabei schnell verloren geht, ist die Eigenverantwortung des Teams. Deshalb braucht es:
- ✅ Raum für eigenständiges Handeln
- ✅ Verantwortung auf der richtigen Ebene
- ✅ Vertrauen in die Lösungskompetenz des Teams
- ✅ Entscheidungen nicht unnötig zentralisieren
- ✅ Die Expertise der Mitarbeitenden vor Ort nutzen
Allerdings ist Vertrauen für mich nicht das Gegenteil von Führung. Vertrauen ohne Klarheit kann sehr schnell zu Laissez-faire werden.
Meine Formel lautet deshalb: Klarheit im Rahmen. Freiheit in der Umsetzung.
Eine Führungskraft muss nicht jede einzelne Bewegung kontrollieren. Sie muss dafür sorgen, dass Menschen das Ziel verstehen, ihren Beitrag kennen und wissen, welche Verantwortung sie tragen. Erst dann kann Vertrauen seine volle Wirkung entfalten.
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten: Die Beziehungsebene
Das menschliche Element als Erfolgsfaktor
Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten stellt Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung: Wie hält man Menschen in einem Krisenunternehmen, wenn Unsicherheit herrscht, Budgets eingeschränkt sind und andere Arbeitgeber möglicherweise attraktivere Rahmenbedingungen bieten?
Kristian brachte dazu eine für mich extrem wichtige Erfahrung ein:
„Ich habe gelernt, dass man, wenn die Beziehung intakt ist zu seinen Kollegen und Mitarbeitern, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte ganz leicht lösen kann. Wenn die Beziehung nicht gut ist, ist jede kleine Meinungsverschiedenheit sofort ein Pulverfass.“
Eine gute Beziehung verhindert keine Konflikte. Sie verändert ihre Sprengkraft.
Zwei Menschen können über exakt dieselbe Sache unterschiedlicher Meinung sein. Bei einer intakten Beziehung bleibt es eine Meinungsverschiedenheit. Ist die Beziehung bereits beschädigt, wird dieselbe Diskussion plötzlich zum Beweis dafür, dass „der andere mich ohnehin nicht respektiert“.
Ich sehe Beziehungen deshalb als eine Art Stoßdämpfer sozialer Systeme. Je stabiler die Beziehung, desto mehr Reibung kann ein Team aushalten, ohne dass jede Uneinigkeit zur persönlichen Eskalation wird.
Gerade in Krisen ist das entscheidend, denn äußerer Druck erhöht automatisch die Reibung im System. Wer erst in der Krise beginnt, Beziehungen aufzubauen, ist spät dran.
Konkrete Maßnahmen: Vertrauen im Team aufbauen
Vertrauen im Team entsteht nicht durch das jährliche Teambuilding, sondern durch viele kleine Interaktionen im Führungsalltag:
Kommunikation in der Krise: Das Videobotschaften-Beispiel
Ein schönes Beispiel, wie man die Beziehung zu Mitarbeitenden stärken kann, gab es bei Palmers. Kristian und sein Management-Team implementierten regelmäßige Videobotschaften – monatliche Updates des CEOs gemeinsam mit unterschiedlichen Mitgliedern des Managements zu aktuellen Themen. Das Feedback aus allen Ebenen war positiv. Viele Mitarbeitende berichteten, dadurch stärker das Gefühl zu haben, Teil des Ganzen zu sein. Aus meiner eigenen Erfahrung mit großen Veränderungsprozessen habe ich dazu einen sehr klaren Grundsatz:
Wenn Führung nicht kommuniziert, entsteht nicht Ruhe. Es entsteht Interpretation.
Menschen halten Informationslücken nur schwer aus. Fehlen Informationen, entstehen eigene Erklärungen, Gespräche am Gang, Vermutungen und Gerüchte. Und unter Druck fallen diese Interpretationen selten besonders optimistisch aus. Das bedeutet nicht, dass eine Führungskraft immer alle Antworten haben muss. „Ich weiß es aktuell noch nicht“ kann eine vollkommen ehrliche Antwort sein. Aber Schweigen ist ebenfalls Kommunikation. Nur überlässt die Führungskraft damit anderen die Interpretation der Botschaft.
Positive Leadership statt Angstkultur: Das Golden Shopper Beispiel
Von Mystery Shopping zu Anerkennung
Ein eindrucksvolles Beispiel aus Kristians Zeit bei Palmers ist die „Golden Shopper“-Initiative. Statt klassisches Mystery Shopping einzusetzen, bei dem häufig die Suche nach Fehlern im Mittelpunkt steht, drehte das Team den Ansatz um.
Ein Kunde kaufte alles, was ihm der Verkäufer aktiv anbot – und am Ende erhielt der Mitarbeiter den gesamten Einkauf als Prämie.
Warum positive Motivation funktioniert
„Das führt zu ganz anderen Cross- und Upselling-Effekten als die Angstlösung. Positive Motivation zündet ganz anders als Angst. Freust du dich mehr, wenn du eine Belohnung kriegst oder bemühst du dich mehr, damit du kein Schimpfer kriegst?“
Die Idee dahinter ist simpel: Menschen können versuchen, Fehler zu vermeiden. Oder sie können versuchen, etwas zu gewinnen. Das erzeugt einen vollkommen anderen Fokus.
Mitarbeiterbindung und Motivation funktionieren deshalb nicht ausschließlich über Kontrolle:
- Positive Anreize statt Kontrollmechanismen
- Belohnung von Erfolgen statt ausschließlicher Fehlersuche
- Erwünschtes Verhalten sichtbar verstärken
- Wertschätzung konkret kommunizieren
Das Beispiel trifft gleichzeitig einen meiner wichtigsten Führungsgrundsätze: Hart in der Sache. Sanft mit den Menschen.
Eine Krise ist kein Kuschelseminar. Zahlen müssen stimmen und Leistung bleibt relevant. Menschlichkeit bedeutet nicht Anspruchslosigkeit und Positive Leadership bedeutet nicht, schlechte Leistung schönzureden.
Für mich geht es um eine entscheidende Trennung: Ich kann einen Fehler klar benennen, ohne einen Menschen auf seinen Fehler zu reduzieren. Der Anspruch an die Sache darf hoch sein. Der Respekt gegenüber dem Menschen sollte davon unabhängig bleiben.
Kristian brachte es im Podcast sinngemäß treffend auf den Punkt: „Wenn ich weiß, dass ich gerade wirtschaftlich nicht top bin, dann muss ich menschlich top sein.“
Emotionale Stabilität der Führungskraft: Resiliente Führung unter Druck
Selbstmanagement als Voraussetzung
Führungskräfte sind keine emotionalen Roboter. Sie erleben Druck, haben Zweifel und wissen in bestimmten Situationen selbst nicht, wie es weitergeht.
Die eigene Unsicherheit bleibt allerdings selten ausschließlich bei der Führungskraft. Führungskräfte sind in angespannten Situationen emotionale Taktgeber eines Systems.
Wenn ich hektisch werde, erhöht sich häufig auch die Hektik im Team. Wenn ich permanent Katastrophenszenarien kommuniziere, beeinflusst das die Wahrnehmung meiner Mitarbeitenden. Und wenn ich selbst jede Orientierung verliere, kann ich nur schwer Orientierung geben.
Selbstmanagement ist deshalb für mich kein zusätzliches Leadership-Tool. Es ist eine Voraussetzung dafür, andere Menschen langfristig gut führen zu können.
Die Rolle von Unterstützungssystemen
Kristian sprach sehr offen über den Druck, dem Menschen auf allen Ebenen in einer Krise ausgesetzt sind. Seine Strategie war dabei vor allem das Team.
„Ich bin jemand, der das Team braucht – unterschiedliche Teams, sei es mein Team oder das Management Team oder auch die Familie. Austausch, gemeinsam. Gemeinsam schafft man die Dinge, alleine schafft man es nicht.“
Gerade Führungskräfte machen hier häufig einen Fehler: Je höher sie in einer Organisation steigen, desto stärker glauben manche, Probleme alleine lösen zu müssen. Dabei braucht auch eine Führungskraft einen Raum für Zweifel, Unsicherheit und ehrlichen Austausch.
Authentizität im richtigen Rahmen
Authentizität wird im Leadership manchmal missverstanden. „Ich bin halt authentisch“ ist keine Rechtfertigung dafür, jeden eigenen emotionalen Zustand ungefiltert in ein Team zu tragen.
Eine Führungskraft darf Angst haben, zweifeln und selbst keine Antwort kennen. Die entscheidende Frage ist: Wo verarbeitet sie diese Unsicherheit?
Kristian beschrieb das anhand einer Townhall. Stehe ich an der Unternehmensspitze und sehe selbst gerade keinen Ausweg, kann ich diese Verzweiflung nicht ungefiltert vor das gesamte Unternehmen stellen. Nicht, weil ich Menschen belügen oder eine Rolle spielen soll, sondern weil Führung immer Wirkung erzeugt.
Eine Führungskraft braucht einen Ort für ihre Unsicherheit. Aber nicht jeder Ort ist der richtige Ort.
Das kann ein Management-Team sein, ein Buddy auf gleicher Ebene, ein Coach oder das private Umfeld. Entscheidend ist, dass dieser Raum existiert.
Burnout-Prävention und Selbstmanagement in Krisenzeiten
Warum Selbstfürsorge essenziell ist
Eine der größten Gefahren in Krisenzeiten ist die Überforderung im Leadership. Führungskräfte nehmen häufig zu viel auf sich, schlafen schlechter und verschieben ihre eigenen Belastungsgrenzen immer weiter nach hinten.
Kristian betonte deshalb die Verantwortung von Führungskräften, auf Alarmsignale im Team zu achten:
„Als Führungskraft, bitte, bitte, bitte schaut auf eure Leute. Prävention ist das A und O. Manche können nie genug haben und es ist unsere Verantwortung, auf sie zu schauen.“
Ich würde diesen Gedanken um einen Punkt erweitern: Diese Verantwortung gilt auch gegenüber sich selbst.
Eine Führungskraft, die emotional nur noch reagiert, permanent erschöpft ist und keine mentalen Reserven mehr besitzt, verliert irgendwann ihre Entscheidungs- und Führungsfähigkeit. Selbstfürsorge hat in diesem Zusammenhang wenig mit Wellness zu tun. Es geht um den Erhalt der eigenen Führungsfähigkeit.
Struktur und Routinen: Die Macht der Gewohnheiten
Kristian bezeichnet sich selbst als „Gewohnheitstiger“. Gewohnheiten geben ihm Struktur und Halt.
Seine Morgenroutine beginnt mit dem Frühstück für die Familie. Im Büro plant er bewusst Zeit vor dem ersten Termin ein, statt bereits am Beginn des Tages von einem Meeting ins nächste zu springen.
Diese scheinbar kleinen Rituale haben einen entscheidenden Vorteil: Sie reduzieren die Anzahl der Dinge, die unter Druck immer wieder neu entschieden werden müssen.
Gerade in Krisen suchen wir häufig nach komplexen Lösungen. Dabei können einfache, stabile Routinen helfen, den eigenen Schwerpunkt nicht vollständig zu verlieren.
Selbstreflexion als Lernprozess
Einer meiner wichtigsten Führungsgrundsätze lautet: Wer fragt, der führt. Das gilt nicht nur im Gespräch mit Mitarbeitenden, sondern genauso in der Selbstführung.
Kristian hinterfragt regelmäßig: „Warum, wieso, wie? Was hätte man besser machen können? Was hätte ich besser machen können?“
Gerade unter Druck halte ich die Qualität der eigenen Fragen häufig für wichtiger als die Geschwindigkeit der ersten Antwort. Vier Fragen finde ich dabei besonders spannend:
- Was weiß ich tatsächlich – und was interpretiere ich gerade?
- Wo kontrolliere ich aus Angst und nicht aus Notwendigkeit?
- Welche Wirkung erzeugt mein aktueller Zustand auf mein Team?
- Was brauchen meine Mitarbeitenden gerade wirklich von mir?
Selbstreflexion bedeutet für mich nicht, permanent über sich selbst nachzudenken. Sie bedeutet, die eigenen automatischen Muster früh genug zu erkennen, bevor sie beginnen, ein ganzes Team zu steuern.
Drei tägliche Praktiken erfolgreicher Krisenleader
Aus unserem Gespräch lassen sich drei konkrete und sofort umsetzbare Praktiken ableiten:
1️⃣ Morning Routine: Die mentale Vorbereitung
Plane bewusst Zeit zum Ankommen ein, bevor der erste Termin beginnt. Eine halbe Stunde Puffer kann bereits einen enormen Unterschied machen:
- Den Tag mental durchgehen
- Prioritäten prüfen
- Sich selbst zentrieren
- Nicht bereits gehetzt in das erste Gespräch starten
Der entscheidende Punkt ist nicht Kaffee oder eine bestimmte Morgenroutine. Es geht um den eigenen Zustand, mit dem ich in den Tag und damit in mein Team gehe.
2️⃣ Tagesplanung am Vorabend: Struktur schafft Orientierung
Eine Agenda für den nächsten Tag und wichtige Meetings bereits am Vorabend zu erstellen, schafft mentale Klarheit.
- Prioritäten setzen
- Zeitblöcke planen
- Puffer einbauen
- Fokus bewahren
Gerade in unsicheren Zeiten können kleine, selbst geschaffene Strukturen Stabilität geben.
3️⃣ Das Team als Ressource nutzen: Isolation vermeiden
Eine der wichtigsten Aussagen von Kristian lautet: „Gemeinsam schafft man die Dinge, alleine schafft man es nicht.“
Das bedeutet:
- Regelmäßige Check-ins
- Offener Austausch
- Gemeinsames Problemlösen
- Unterstützung annehmen
Führung bedeutet nicht, jede Antwort selbst haben zu müssen. Manchmal besteht gute Führung darin, die richtigen Menschen zusammenzubringen und die richtigen Fragen zu stellen.
10 konkrete Tipps für Führungskräfte in Krisenzeiten
Aus Kristians Erfahrungen bei Palmers und unserem Gespräch lassen sich zehn konkrete Führungsimpulse ableiten:
1. Guten Morgen sagen
Klingt simpel, ist es aber nicht. Mitarbeitende wahrnehmen, begrüßen und Präsenz zeigen schafft Beziehung durch viele kleine tägliche Interaktionen.
2. Regelmäßige Feedbackgespräche
Nicht nur das jährliche Mitarbeitergespräch. Auch ein spontanes Fünf-Minuten-Gespräch kann Wirkung erzeugen: „Das hast du heute richtig gut gemacht. Ich wollte dir das einfach sagen.“
3. Öffentlich loben, privat kritisieren
Erfolge können sichtbar gemacht werden. Kritisches Feedback gehört in der Regel in ein persönliches Gespräch. Hart in der Sache, sanft mit den Menschen.
4. Transparenz schaffen
Menschen merken, wenn etwas nicht läuft. Deshalb regelmäßig über die aktuelle Lage informieren – auch dann, wenn noch nicht alle Antworten vorhanden sind.
5. Vertrauen vorschießen
Makromanagement statt Micromanagement. Ziel, Verantwortung und Rahmen klären. Dann Menschen arbeiten und ihre Größe hineinwachsen lassen.
6. Zeit für Beziehungsarbeit einplanen
Führung ist keine Aufgabe, die irgendwann zwischen zwei Meetings nebenbei erledigt wird. Wer Menschen führt, muss dafür bewusst Zeit reservieren.
7. Positive Anreizsysteme nutzen
Wie beim Golden Shopper: Erwünschtes Verhalten sichtbar machen und verstärken, anstatt den gesamten Fokus auf Fehler zu richten.
8. Konflikte zeitnah klären
Nicht warten, bis eine kleine Irritation zum Pulverfass wird. Fragen, zuhören und klären.
9. Eigene Routinen etablieren
Stabile Strukturen im Tagesablauf schaffen Orientierung. Nicht um jeden Tag vollständig zu kontrollieren, sondern um auch unter Druck einen stabilen Ausgangspunkt zu haben.
10. Das Team als Ressource nutzen
Nicht versuchen, alles alleine zu stemmen. Die Aufgabe einer Führungskraft ist nicht, immer die klügste Person im Raum zu sein. Die Aufgabe ist, das Potenzial im Raum nutzbar zu machen.
Häufige Fehler in der Krisenführung vermeiden
Ebenso wichtig wie erfolgreiche Praktiken ist das Bewusstsein für typische Muster, in die Führungskräfte unter Druck zurückfallen.
❌ Angstkultur etablieren
Permanente Fehlersuche und Kontrolle können kurzfristig Verhalten beeinflussen. Langfristig reduzieren sie Eigenverantwortung und offene Kommunikation.
❌ Keine Zeit für Führung einplanen
Der Irrglaube, Führungsarbeit „nebenbei“ erledigen zu können. Je größer der Druck, desto wichtiger wird bewusste Führungszeit – nicht umgekehrt.
❌ Nur Kostenoptimierung im Blick haben
Natürlich müssen Kosten kontrolliert werden. Aber die Erlösseite und vorhandene Potenziale dürfen nicht vollständig aus dem Blick verschwinden.
❌ Überforderung ignorieren
Bei Mitarbeitenden genauso wie bei sich selbst. Wer Warnsignale permanent ignoriert, löst das Problem nicht, sondern verschiebt lediglich den Zeitpunkt, an dem es sichtbar wird.
❌ Intransparenz
Informationslücken verschwinden nicht. Sie werden mit Interpretationen gefüllt.
Deshalb gilt besonders in Krisenzeiten: Kommuniziere das, was du weißt. Sage ehrlich, was du noch nicht weißt. Und bleibe im Gespräch.
Fazit: Krisen zeigen, wie wir wirklich führen
Krisen zeigen nicht, ob eine Führungskraft die richtigen Leadership-Tools kennt, sondern auf welche Muster sie zurückfällt, wenn der Druck steigt.
Kontrolle oder Vertrauen. Rückzug oder Kommunikation. Aktionismus oder Klarheit. Härte gegen Menschen oder Härte in der Sache.
Vielleicht sind Krisen deshalb der ehrlichste Führungstest, den es gibt. Nicht weil plötzlich vollkommen andere Leadership-Prinzipien gelten, sondern weil sichtbar wird, wie wir tatsächlich führen, wenn uns selbst das Gleichgewicht abhandenkommt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb vielleicht nicht: Wie führe ich in einer Krise?
Sondern: Wer werde ich als Führungskraft, wenn der Druck steigt?
Wenn du wissen möchtest, wie du in Krisenzeiten nicht nur richtig führst, sondern dein Team trotz Unsicherheit stabil, motiviert und leistungsfähig hältst, dann buche dir jetzt deinen kostenlosen Discovery Call.
In diesem Gespräch analysieren wir deine aktuelle Situation und entwickeln gemeinsam die ersten Schritte für eine wirksame Krisenführungsstrategie.
